在西南航空公司，公司在管理方面聚焦于保持雇員的忠誠度、工作熱情、良好的受訓(xùn)和薪酬待遇。有兩個指標(biāo)作為給予西南航空此舉的回報：一個是較低的離職率和一個是較高的客戶滿意度！

      人力資源是組織的第一資源，高質(zhì)量的雇員是極具價值的。三星的老總曾經(jīng)說過天才和人才的區(qū)別，看到馬車，人才想到了如何用馬車經(jīng)營，為企業(yè)創(chuàng)收。而天才想到的是如何做汽車，一個天才可以拯救一個公司、一個球隊、一個行業(yè)，甚至一個民族！

      一個組織所需要的人才也好、天才也好，也就是那些具有高水平的“大牛”，在市場上可以說是非常稀缺的。曾經(jīng)，美國和德國爭奪一個人才，美國給1W美金月薪，德國給1w5美金，美國又加5K到2W，然后德國再加5K到2W5，兩邊扯來扯去就像拍賣一樣，這個人才也是左右猶豫。最后美國煩了，就跟那個人說，你讓他（德國公司）漲，然后我給你后邊加個零。那個人才一聽馬上入職美國公司。

      有時候別說找到人才，就是找到一個合適的人，都需要好久，尤其是有資歷的技術(shù)或管理人員尤為如此。

      一個組織的人力資源狀態(tài)難以被競爭對手模仿，比如一個高績效團隊，外部是難以快速掌握是如何做到打造這樣的團隊的，難于洞悉其方法。同樣的人，到人家的公司行，到你家就干不好，這種情況非常多見，可見人力資源是一個環(huán)境氛圍下的資源。

      人力資源難以找到替代品，機器人也不行。因為人有情感、有親和與歸屬需求，這對于人工智能是不適合的，而且人的想象方式不是線性的，而人工智能最喜歡有結(jié)構(gòu)的數(shù)據(jù)，比如快遞機器人。在創(chuàng)新方面，人工智能比起人的大腦還是落后很多，幾百億的大腦神經(jīng)互聯(lián)是芯片無法比擬的。在跨界思維方面，人工智能更是遠(yuǎn)不如人。因此機器人如果真能替代人類，那么就等同于毀滅人類，因為人的情感就沒有了。

      可見，人力資源有許多潛能可挖，那么如何來挖掘，這時候人力資源部就派上用場了，HR要建立一個自發(fā)產(chǎn)生高績效的工作系統(tǒng)，可以說這個HR做的就算成功了。

      從人員配比上，每一百名員工配置一名HR是比較合理的。比如組織有600名員工，人力資源部可以設(shè)置6個雇員。

      工作項目職責(zé)分析和設(shè)計工作工作分析、工作設(shè)計、崗位描述招聘與甄選招募渠道、職位宣傳發(fā)布、面試、測試、協(xié)調(diào)臨時勞動力培訓(xùn)與開發(fā)新員工引導(dǎo)、技能培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展管理績效管理績效測量、績效評估的籌劃、紀(jì)律薪酬福利管理薪酬、福利、保險、假期、股權(quán)激勵雇員關(guān)系勞動關(guān)系、滿意度調(diào)查、員工手冊、退休或再安置人力政策HR信息系統(tǒng)、政策制定創(chuàng)新、政策溝通合法性評估確保人力資源管理合法、定期對外發(fā)布信息戰(zhàn)略支持人力資源的規(guī)劃、管理變革支持

      這是一個關(guān)于人的管理的工作項目和職責(zé)，而非單獨特指人力資源部的工作。但是人力資源部是組織內(nèi)牽頭組織發(fā)動上述這些工作的。直線管理人員和公司的高層都是人力資源管理的工作者，而人力資源部作為參謀或者叫伙伴，需要指導(dǎo)直線管理人員履行好上述工作職責(zé)。

      當(dāng)然，沒有兩個人力資源部的職責(zé)完全一樣，這也要根據(jù)公司的發(fā)展階段來設(shè)計。在規(guī)模化之前，一個經(jīng)理一個績效薪酬一個招聘培訓(xùn)就差不多了。一旦組織規(guī)模化以后，那些人力政策體系的導(dǎo)入、專門化的模塊管理才是必需的。所以HR在第一份工作可以選擇規(guī)模大的組織，可以了解規(guī)范的人力體系，第二份工作可以選擇初創(chuàng)公司，因為人力資源起步比較淺，你正好可以一展拳腳。